Estudo de caso: TOMS Shoes e o impacto do modelo One for One

Estudo de caso

Você já se perguntou como uma ideia simples pode mudar um setor inteiro? Neste estudo de caso, eu conto a história da TOMS Shoes e o impacto do modelo One for One. Vamos ver o que funcionou, o que falhou e o que ficou de lição.

O que é o modelo One for One

A TOMS nasceu em 2006, em Los Angeles, com uma missão clara. Para cada produto vendido, a marca doava um item equivalente para alguém em necessidade. Foi assim com os sapatos, depois com óculos, café e bolsas.

O primeiro ano foi marcante. A empresa vendeu 10 mil pares e doou 10 mil pares na Argentina. A mensagem era simples, humana e fácil de compartilhar. O modelo virou sinônimo de consumo com propósito.

Marcos do crescimento: uma linha do tempo

• 2006: Fundação e primeiras 10 mil vendas e doações na Argentina.
• 2007: Campanha One Day Without Shoes amplia a notoriedade.
• 2011: Entrada em mais de 500 varejistas e estreia da linha de óculos.
• 2012: Mais de 2 milhões de pares doados em 40 países.
• 2014: Bain Capital compra 50% por US$ 625 milhões.
• 2014–2015: Expansão para café e bolsas com causas atreladas.
• 2019: Reestruturação da dívida; saída do fundador do controle.
• 2020: Novo foco de impacto: 1/3 do lucro para causas.
• 2020–2021: E-commerce bate recorde durante a pandemia.
• 2022–2025: Reposicionamento para Gen Z e produtos “sneakerizados”.

Estudo de caso: por que o modelo escalou tão rápido

O modelo One for One era fácil de entender e de repetir. Ele virou conversa nas redes, nos campi e na mídia. Com isso, a TOMS cresceu sem investir pesado em anúncios. Propósito funcionou como motor de aquisição.

Além disso, o produto ajudou. O slip-on em lona era confortável e barato de produzir. As margens eram saudáveis, mesmo incluindo a doação. Isso financiou operações e expandiu o alcance global da marca.

Quando a maré virou: tendências e mudança de gosto

O mercado global de calçados segue em alta, mas o gosto mudou. O consumidor trocou os flats simples por tênis casuais. A “sneakerização” acelerou no fim da década de 2010 e cresceu na pandemia.

A TOMS demorou a responder. A dependência do alpargata clássico pesou. Quando o estilo esfriou, as vendas desaceleraram. A concorrência ocupou espaço com portfólios mais amplos e preços agressivos.

Concorrência: de imitadores a gigantes

• Marcas estabelecidas: Skechers e Vans ofereceram alternativas próximas. A linha BOBS copiou o visual e a doação, com preço menor e distribuição massiva.
• Novas marcas “do bem”: Allbirds e Rothy’s focaram em sustentabilidade. Elas ganharam o coração de quem prioriza materiais e pegada de carbono.
• Gigantes esportivos: Nike e Adidas dominaram o casual. Eles adicionaram iniciativas sociais e reduziram a diferença percebida.

Modelo de negócios e unit economics

A TOMS vende principalmente calçados, com eyewear e outras linhas menores. No auge, sapatos foram mais de 80% da receita. A empresa migrou de atacado para direto ao consumidor, buscando margens melhores.

O One for One funcionava como marketing embutido. Em vez de comprar mídia, a marca doava. Como o custo do produto era baixo, a margem se mantinha forte. O desafio apareceu quando o volume caiu e a dívida cresceu.

Operações e cadeia de valor

A produção é terceirizada, com fábricas na Ásia e em países receptores de doações. Para reduzir críticas, a TOMS passou a fabricar parte dos pares doados localmente. Isso gerou empregos e melhorou a aceitação.

A logística dividia dois fluxos. Um levava produtos a clientes e lojistas. O outro levava doações até ONGs parceiras. A coordenação envolvia estoques, tamanhos e agendas de distribuição em campo.

Críticas e ajustes: impacto real sob escrutínio

Especialistas questionaram se doar sapatos resolvia causas de fundo. Houve alertas sobre efeitos em mercados locais e dependência. A TOMS ouviu, testou e ajustou a abordagem com produção local e foco em saúde e educação.

Com o tempo, a marca ampliou a lente. Em 2019, ela trocou o modelo unitário por doações de um terço do lucro. Isso permitiu atuar em temas urgentes, como violência armada e saúde mental.

Tempestade financeira e a virada

O negócio desacelerou enquanto a dívida do LBO pesava. Em 2019, credores assumiram o controle e injetaram capital. A empresa reduziu custos, enxugou a equipe e redesenhou a estratégia de produto e impacto.

Em 2020, a pandemia fechou lojas e derrubou o atacado. O e-commerce salvou o ano e bateu recorde. A TOMS direcionou recursos a fundos de COVID-19 e manteve a coerência com a missão.

Pivot de impacto: do One for One ao fundo de doações

Amarrar doação a lucro trouxe flexibilidade e resiliência. Em anos difíceis, o compromisso se ajusta à realidade. Em anos fortes, o impacto escala com responsabilidade.

O novo modelo também conversa melhor com a Geração Z. Essa audiência quer causas claras, transparência e voz ativa. A TOMS passou a financiar iniciativas locais e mensurar resultados.

SWOT resumida do estudo de caso

• Forças: Marca pioneira, alto recall, comunidade engajada e B Corp.
• Fraquezas: Portfólio concentrado, moda passageira e dívida passada.
• Oportunidades: D2C, colaborações, novos materiais e Ásia em expansão.
• Ameaças: Cópias baratas, fadiga de causa e mudanças rápidas de gosto.

Marketing que conta história e mobiliza

A TOMS virou case de storytelling. A história do fundador na Argentina criou emoção e ação. Campanhas como One Day Without Shoes transformaram clientes em embaixadores.

Hoje, a narrativa evoluiu. A marca fala de causas atuais e mostra impacto com dados. Isso mantém relevância sem perder a essência.

Aprendizados práticos para negócios de impacto

• Propósito vende, mas prova sustenta: meça, ajuste e comunique resultados.
• Inove sempre: não dependa de um só produto ou moda.
• Finanças em ordem: evite alavancagem que limita a missão.
• Omnicanal é vital: fortaleça e-commerce e relação direta.
• Autenticidade conta: responda a críticas com ações, não só com falas.

O que vem pela frente

Com base reestruturada, a TOMS persegue relevância com design mais esportivo. O foco é Gen Z, causas locais e produtos com melhor proposta de valor. Se executar bem, pode consolidar um “capítulo dois” sólido.

O mercado global segue crescendo. A disputa é dura, mas há espaço para marcas claras em propósito e produto.

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Conclusão

Este estudo de caso mostra que propósito acelera, mas gestão sustenta. A TOMS cresceu com uma ideia forte e precisou se reinventar para seguir relevante. O equilíbrio entre impacto e lucro é possível, desde que haja foco, adaptação e transparência.